Dans un monde où personne n’a toutes les réponses, pourquoi continuer à former des leaders à être ceux qui savent ?

Quand les certitudes disparaissent, la manière de diriger doit évoluer.

Pendant longtemps, les organisations ont attendu de leurs dirigeants qu’ils sachent, qu’ils décident, qu’ils anticipent et qu’ils apportent des réponses. Le leader était celui qui maîtrisait son environnement, définissait la direction et mobilisait ses équipes pour atteindre les objectifs.

Mais que se passe-t-il lorsque les règles changent en permanence ? Lorsque les transformations s’accélèrent, que les repères deviennent instables et que les réponses d’hier ne permettent plus de résoudre les problèmes d’aujourd’hui ?

Je pense à un directeur financier que j’ai accompagné. Un homme qui a toujours très bien fonctionné, et dont la légitimité, comme souvent dans la finance, reposait sur une chose : il savait. Puis, un jour, il doit conduire une équipe et porter une partie de l’avenir de l’entreprise sans réelle visibilité. Autour de lui, tout se déstructure en même temps : l’économie, les crises successives, la manière de travailler, et l’intelligence artificielle, qui bouscule précisément les métiers de la finance.

Ce qu’il fait alors, je l’ai observé chez beaucoup de dirigeants. Pendant le plus longtemps possible, il continue. Il fait ce qui a toujours marché, puis il le fait davantage, et plus vite, à mesure que tout s’accélère autour de lui. Jusqu’au moment où il faut l’admettre : comme ça, ce n’est plus possible.

Son histoire dit quelque chose de plus large. Dans un environnement où personne ne peut tout savoir ni tout anticiper, la valeur du leader ne réside plus uniquement dans sa capacité à apporter des réponses, mais aussi dans sa capacité à faire émerger l’intelligence, l’autonomie et les solutions au sein de ses équipes. C’est précisément ce déplacement que travaille la posture de coach.

1. Du monde VUCA au monde BANI : un leadership confronté à de nouveaux défis

Né à la fin des années 1980 à l’US Army War College, puis adopté par le monde de l’entreprise, le concept VUCA décrit un environnement caractérisé par quatre dimensions :

• Volatilité (Volatility) : les situations évoluent rapidement et parfois brutalement.
• Incertitude (Uncertainty) : les informations disponibles ne permettent plus de prédire l’avenir avec fiabilité.
• Complexité (Complexity) : les facteurs sont multiples, interdépendants et difficiles à maîtriser.
• Ambiguïté (Ambiguity) : les situations peuvent donner lieu à plusieurs interprétations, sans réponse évidente.

En avril 2020, en pleine pandémie, le prospectiviste américain Jamais Cascio a proposé dans son essai Facing the Age of Chaos le modèle BANI, pour décrire une autre dimension de notre environnement : la manière dont cette instabilité affecte les systèmes, mais aussi les individus.

• Brittle – Fragile : des organisations qui semblent solides peuvent se révéler vulnérables à une perturbation inattendue.
• Anxious – Anxieux : l’incertitude permanente nourrit les inquiétudes, les tensions et la peur de se tromper.
• Nonlinear – Non linéaire : de petites décisions peuvent avoir des conséquences considérables, tandis que des efforts importants ne produisent pas toujours les résultats espérés.
• Incomprehensible – Incompréhensible : la multiplication des informations et la complexité des situations rendent parfois difficile la compréhension de ce qui se passe réellement.

Ces deux modèles ne prédisent rien. Ils offrent des grilles de lecture complémentaires : VUCA décrit surtout la difficulté à anticiper et à décider, BANI met en lumière la fragilité des systèmes et les réactions humaines face à l’incertitude.

Pour un leader, les conséquences sont importantes. Les repères sur lesquels il s’appuyait, le plan, la procédure, la visibilité, l’expertise, deviennent instables. Le directeur financier dont je parlais n’a pas perdu sa compétence : il a perdu les repères extérieurs qui la rendaient suffisante. Il ne lui suffit plus de maîtriser les processus et de piloter la performance. Il doit aussi accompagner les transformations, réguler les tensions, développer l’agilité de son équipe et maintenir la confiance lorsque les réponses ne sont pas encore là.

2. Le paradoxe du leadership : moins contrôler pour mieux mobiliser

Face à l’incertitude, notre premier réflexe est souvent de chercher davantage de contrôle : multiplier les indicateurs, renforcer les procédures, centraliser les décisions, demander plus de reporting, intervenir plus vite pour résoudre les problèmes. Ces réactions sont compréhensibles. Mais lorsqu’elles deviennent systématiques, elles finissent par produire l’inverse de l’effet recherché.

Paul Watzlawick et l’école de Palo Alto ont décrit ce mécanisme dans les années 1970 sous un nom très simple : « plus de la même chose ». Face à un problème nouveau, on applique avec plus d’intensité la solution d’hier, et c’est souvent elle qui finit par entretenir le problème. C’est exactement la boucle dans laquelle se trouvait ce directeur financier.

Ses effets sur une équipe sont connus. Les collaborateurs attendent les décisions de leur responsable, prennent moins d’initiatives, sollicitent davantage leur hiérarchie. Le manager devient peu à peu le point de passage obligé de toutes les décisions. Dans un environnement stable, ce fonctionnement peut sembler efficace. Dans un environnement complexe et changeant, il ralentit et fragilise toute l’organisation.

Le défi consiste alors à trouver un nouvel équilibre : conserver un cadre clair tout en développant la capacité des collaborateurs à réfléchir, décider et agir par eux-mêmes.

C’est l’un des apports majeurs de la posture de coach. Elle ne demande pas de renoncer à son autorité ou à ses responsabilités. Elle permet d’exercer son leadership autrement, en passant d’une logique centrée sur la réponse à une logique qui développe aussi la capacité de réflexion et d’action des autres.

3. La posture de coach : une autre façon d’exercer son leadership

Adopter une posture de coach ne signifie pas transformer chaque entretien en séance de coaching, ni remplacer le management par une succession de questions.

C’est un point sur lequel je tiens à insister. On présente souvent le « manager coach » surtout par ses outils : des questions à poser, un modèle d’entretien, des techniques d’écoute. Ces outils sont utiles, et ils s’apprennent. Mais une méthode répond d’abord aux situations qu’on a pu prévoir, alors qu’un monde BANI en produit sans cesse que personne n’avait prévues. Sans la posture qui la porte, une méthode appliquée plus fort et plus vite risque de devenir, elle aussi, une façon de faire « plus de la même chose ».

La posture de coach est d’abord un état d’esprit, une attitude. Une posture, ce sont des référents d’attitude et de comportement qui permettent de faire face à n’importe quelle situation. C’est elle qui donne leur sens aux méthodes et aux outils, et qui aide à savoir quand et comment les utiliser. C’est avec cet état d’esprit qu’un leader peut s’aider lui-même, aider son équipe et aider son entreprise.

Concrètement, elle se manifeste dans une manière d’entrer en relation, d’écouter, de questionner et de responsabiliser. Elle repose sur une conviction : les collaborateurs disposent de ressources, de compétences et de perspectives qui méritent d’être mobilisées. Le rôle du leader n’est donc pas seulement de transmettre son expertise, mais de créer les conditions pour que les autres développent la leur. Cela suppose quatre déplacements.

Passer de « Je sais » à « Explorons »

Dans un environnement complexe, le manager ne dispose pas toujours de toutes les informations. Plutôt que de chercher immédiatement la solution, il peut ouvrir la réflexion :

• « Qu’est-ce qui nous échappe dans cette situation ? »
• « Quelles autres interprétations pourrions-nous envisager ? »
• « Si nous regardions ce problème sous un autre angle, que découvririons-nous ? »

Son expertise n’est pas remise en cause. Elle s’enrichit de celle des autres, et c’est souvent là que se trouvent les réponses que personne ne détenait seul.

Passer de « Je résous » à « Je développe »

Un collaborateur rencontre une difficulté et vient voir son responsable. Le réflexe habituel, surtout chez un dirigeant compétent, consiste à analyser vite la situation et à proposer une solution. La posture de coach invite à prendre un autre chemin :

• « Qu’as-tu déjà envisagé ? »
• « Qu’est-ce qui te semble le plus important ? »
• « De quoi aurais-tu besoin pour avancer ? »
• « Quelle serait ta prochaine étape ? »

Le collaborateur ne repart pas simplement avec une réponse : il développe sa capacité à en trouver. Et c’est cette capacité qui devient précieuse quand l’environnement est imprévisible.

Passer de « Je contrôle » à « Je responsabilise »

Développer l’autonomie ne signifie pas laisser chacun agir sans direction. Cela suppose au contraire de clarifier les objectifs, les responsabilités, les marges de manœuvre et les règles du jeu. Le leader définit le cadre, partage les enjeux, accompagne la réflexion, puis laisse aux collaborateurs l’espace nécessaire pour agir.

La posture de coach ne supprime donc pas l’exigence. Elle associe un cadre clair, un accompagnement du développement et une relation de confiance.

Passer des références extérieures aux références intérieures

Pendant longtemps, les références d’un dirigeant étaient surtout à l’extérieur de lui : l’organigramme, les process, les objectifs de l’année, les chiffres qui confirmaient qu’il était sur la bonne voie. Elles lui disaient où il en était et quoi faire ensuite.

Quand ces repères se dérobent, la question change. Il s’agit de trouver les siennes, à l’intérieur : son équilibre, ses propres référents, ce sur quoi l’on s’appuie pour avancer dans des environnements devenus plus inconfortables. Ces références ne se transmettent pas comme une liste toute faite : chacun doit trouver les siennes.

C’est ce déplacement qui rend les trois autres possibles. Un leader qui sait sur quoi il s’appuie n’a plus besoin de tout savoir pour se sentir légitime, ni de tout contrôler pour se sentir en sécurité.

4. Six compétences de coaching particulièrement précieuses pour les leaders

La formation à la posture de coach permet de développer des compétences directement mobilisables dans la réalité managériale. Elles s’appuient sur des outils et des repères méthodologiques qui s’apprennent, et prennent toute leur force lorsqu’ils s’enracinent dans la posture.

L’écoute pour mieux comprendre la complexité

Dans un monde où les situations se prêtent à différentes interprétations, écouter devient une compétence stratégique. Écouter, ce n’est pas simplement laisser parler l’autre. C’est être capable de suspendre un moment son jugement, de distinguer les faits des interprétations, de percevoir ce qui n’est pas dit et de comprendre les différents points de vue.

Un leader qui écoute vraiment repère plus vite les incompréhensions, les résistances et les signaux faibles. Il évite aussi de décider à partir d’une compréhension partielle de la situation.

Le questionnement pour développer l’intelligence collective

Dans un environnement complexe, la qualité des questions peut devenir aussi importante que la qualité des réponses. Le questionnement permet de sortir des automatismes, de remettre certaines certitudes en perspective et d’explorer de nouvelles possibilités. Lorsqu’une équipe se trouve face à une difficulté, le leader peut chercher à comprendre :

• « Quel est le véritable problème que nous essayons de résoudre ? »
• « Sur quelles hypothèses reposent nos conclusions ? »
• « Quelles possibilités n’avons-nous pas encore explorées ? »
• « Que pouvons-nous expérimenter à petite échelle ? »

Ces questions permettent de mobiliser les perspectives de chacun plutôt que de limiter la réflexion à celle du responsable.

La conscience de soi pour mieux réguler ses réactions

L’incertitude n’affecte pas seulement les collaborateurs. Elle agit aussi sur les dirigeants. Sous pression, certains accélèrent les décisions. D’autres renforcent leur contrôle, évitent les confrontations ou cherchent à rassurer trop vite.

La formation à la posture de coach invite le leader à développer une meilleure conscience de ses propres mécanismes. C’est là que se construisent ses références intérieures :

• Qu’est-ce qui déclenche mon besoin de contrôler ?
• Comment est-ce que je réagis lorsque je ne sais pas ?
• Quel impact mon comportement produit-il sur mes collaborateurs ?

Ce recul permet de choisir sa réponse plutôt que de réagir par automatisme. Et dans un environnement instable, la manière dont le leader se régule influence directement sa manière de conduire les autres.

La qualité relationnelle pour maintenir la confiance

Dans un monde BANI, l’anxiété et la fragilité des repères amplifient les tensions. Les collaborateurs ont besoin de pouvoir exprimer leurs préoccupations, leurs désaccords et leurs interrogations sans craindre d’être systématiquement jugés ou sanctionnés.

La posture de coach favorise une relation fondée sur l’écoute, le respect et la responsabilité. Elle permet d’aborder les sujets sensibles avec davantage de discernement : il ne s’agit pas d’éviter les conversations difficiles, mais de savoir les conduire sans escalade inutile. La confiance devient alors une condition de la coopération, de l’apprentissage et de la capacité à traverser les changements.

L’autonomisation pour renforcer l’agilité

Une organisation ne peut pas être réellement agile si toutes les décisions doivent remonter dans la hiérarchie. Former les leaders à la posture de coach permet de développer un management qui encourage la prise d’initiative et la responsabilisation.

Le collaborateur apprend peu à peu à analyser les situations, à identifier ses options et à décider dans son périmètre. Le leader reste présent, mais son intervention change de nature : il accompagne davantage qu’il ne se substitue. Les équipes réagissent alors plus vite aux situations nouvelles, sans attendre systématiquement une réponse venue d’en haut.

L’accompagnement du changement pour transformer les résistances en dialogue

Face au changement, les résistances sont souvent interprétées comme un manque d’engagement ou une opposition. Elles peuvent pourtant révéler des inquiétudes, des besoins de clarification, des expériences passées ou des enjeux qui n’ont pas été suffisamment pris en compte. La posture de coach permet d’explorer ce qui se joue réellement :

• « Qu’est-ce qui te préoccupe dans cette évolution ? »
• « Qu’aurais-tu besoin de comprendre pour avancer ? »
• « Sur quoi pouvons-nous agir concrètement ? »

Il ne s’agit pas d’obtenir artificiellement l’adhésion, mais de reconnaître les difficultés, de clarifier les marges de manœuvre et de favoriser une participation active au changement.

5. Un leader coach sait aussi quand ne pas coacher

La posture de coach n’est pas une réponse universelle à toutes les situations managériales. Dans certaines circonstances, le leader doit décider, arbitrer, donner une instruction ou recadrer clairement.

Lorsqu’une situation exige une décision urgente, un questionnement prolongé peut être contre-productif. Lorsqu’un collaborateur manque de connaissances, il a souvent davantage besoin d’explications ou de formation que de questions. Et lorsqu’un comportement pose problème, la responsabilité du manager est de nommer les faits, les attentes et les conséquences.

La maturité du leader ne réside pas dans l’adoption permanente d’une posture de coach, mais dans sa capacité à choisir consciemment la posture adaptée à la situation.

Parfois, il doit être directif. Parfois, il doit transmettre son expertise. Parfois, il doit faciliter une réflexion collective. Et parfois, il doit simplement écouter et laisser son interlocuteur construire sa propre réponse. Cette flexibilité est une véritable compétence de leadership, et ce sont ses références intérieures qui lui permettent de choisir.

6. Se former à la posture de coach : bien plus qu’apprendre des techniques

Il serait tentant de réduire cette formation à l’acquisition de quelques outils de communication : poser des questions ouvertes, pratiquer l’écoute active, conduire un entretien de développement. Ces compétences sont utiles et font pleinement partie de la formation. Mais à elles seules, elles ne suffisent pas : les méthodes s’apprennent, l’état d’esprit se travaille, et c’est leur rencontre qui fait la différence.

Le véritable changement se situe dans la manière dont le leader considère son rôle, sa relation aux autres et sa responsabilité dans leur développement. Se former à la posture de coach suppose donc de travailler sur ses propres automatismes :

• Pourquoi ai-je besoin d’apporter immédiatement une solution ?
• Quelle place est-ce que je laisse réellement à la réflexion de mes collaborateurs ?
• Suis-je capable d’accueillir une idée différente de la mienne ?
• Comment est-ce que je réagis face à l’erreur, à l’incertitude ou au désaccord ?
• Est-ce que mes interventions développent l’autonomie de mes équipes ou renforcent leur dépendance ?

La formation devient alors un espace d’expérimentation et de prise de conscience. Elle permet de développer une nouvelle manière d’interagir, qui se traduit peu à peu dans les conversations quotidiennes : réunions, entretiens individuels, feedbacks, prises de décision, gestion des tensions, accompagnement des transformations.

Les compétences mobilisées, écoute active, présence, confiance, questionnement favorisant la prise de conscience et développement de l’autonomie, sont au cœur du référentiel de compétences de l’International Coaching Federation (ICF). C’est ce référentiel que nous enseignons dans notre formation de coach accréditée ICF Level 2. Leur transfert dans le management demande toutefois une adaptation au contexte hiérarchique et aux responsabilités du leader : c’est tout l’objet de notre formation attitude coaching en entreprise.

7. Dans un monde incertain, développer les personnes devient une priorité stratégique

Les organisations ont longtemps investi dans les compétences techniques, les processus et les outils de pilotage. Ces investissements restent indispensables, mais ils ne suffisent plus à répondre aux défis actuels.

L’intelligence artificielle transforme les métiers et les modes de travail, à commencer par ceux qu’on croyait les plus stables, comme la finance. Les transformations organisationnelles se succèdent. Les équipes doivent apprendre, désapprendre et s’adapter toujours plus vite.

Dans ce contexte, l’un des enjeux majeurs du leadership est de développer la capacité des personnes à faire face à des situations qu’elles n’ont encore jamais rencontrées. Cela ne peut pas reposer uniquement sur des instructions, des procédures ou des réponses préétablies. Il faut stimuler la réflexion, encourager l’apprentissage, développer l’autonomie et permettre à chacun de mobiliser pleinement ses ressources.

La posture de coach donne au leader des moyens concrets d’y contribuer. Elle ne garantit ni l’agilité ni la performance, qui dépendent aussi de l’organisation du travail, de la culture, des ressources et des processus de décision. Mais elle peut jouer un rôle déterminant en développant la capacité des équipes à réfléchir, à coopérer et à agir dans l’incertitude.

Conclusion : le leader de demain n’est pas celui qui a toutes les réponses

Dans un monde VUCA et BANI, il serait illusoire d’attendre des dirigeants qu’ils puissent tout prévoir, tout comprendre et tout maîtriser. Le leadership ne perd pas pour autant son importance. Il devient plus exigeant : donner une direction sans prétendre tout connaître, maintenir un cadre sans étouffer les initiatives, décider tout en accueillant d’autres perspectives, développer la confiance sans renoncer à l’exigence.

Revenons à ce directeur financier. Le jour où il a admis que faire plus de la même chose ne menait nulle part, la question n’était plus d’en savoir davantage : il en savait déjà beaucoup. C’était l’endroit d’où il dirigeait. Moins appuyé sur des repères extérieurs qui se dérobaient, plus ancré dans des références trouvées en lui, il pouvait cesser d’être celui qui porte seul toutes les réponses, et commencer à avancer avec son équipe dans l’inconfort plutôt que de le fuir.

C’est ce que la posture de coach rend possible. Elle permet au leader de ne plus être uniquement celui qui sait, décide et résout, mais aussi celui qui fait réfléchir, grandir et agir. Car dans un monde où les réponses deviennent vite obsolètes, la véritable force d’une organisation réside aussi dans sa capacité collective à en construire de nouvelles.

C’est peut-être là l’une des évolutions les plus importantes du leadership contemporain : ne plus chercher uniquement à développer des leaders capables de faire face à l’incertitude, mais des leaders capables de développer cette même capacité chez les autres.

Questions fréquentes sur le leadership VUCA et BANI